Сервис Клиента как Конкурентоспособное Преимущество

Так как кто-то, кто был тяжело вовлечен, облегчая стратегические процессы планирования с организациями во время крайних 15 + годы, я нередко, находит это несколько смешным, как люди отвечают на вопросцы, которые я излагаю.

К примеру, ежели я спрашиваю людей, "Каково Ваше неповторимое дифференцирование на рынке?" либо, "В чем вправду выделяется Ваша организация?" Они будут практически постоянно отвечать, "Это обязано быть наше сервис клиента." Практически никто не признается, что был "паршив" в обслуживании клиента, больше чем они будут говорить о проживании в среднем городке со средними детками. Заместо этого я вижу "Озеро Удрученный Синдром." В Озере, Удрученном, кажется, что все дамы симпатичны, все мужчины красивы, и все детки много больше среднего числа.

Ежели узнавая чье - то агентство либо компанию, я задаю вопросец, "Если б я буксировал Вас в трибунал, работающий по нормам общего права и обвинил Вас в том, что Вы поставщик обслуживания клиента 'мирового класса, то довольно свидетельства там было бы, чтоб признать Вас виновным?" Много раз, к огорчению, их ответ, "Возможно нет."

Потому, раз настолько не мало людей задумываются, сервис клиента и ублажение так важны по отношению к успеху видения и выполнению стратегического плана, почему это традиционно не проверяется с той же самой интенсивностью как financials? В конце концов, financials - отстающий индикатор (говорящий, что случилось опосля факта), в то время как ублажение клиента быть может ведущим индикатором (это может предсказывать то, что может случиться в дальнейшем).

Много организаций проходят все виды тесты и ошибки и приобретают разные программы, чтоб держать их палец на пульсе баксов и центов, так как они желают знать, где они - и минимизируют возможность за утрату. В течение почти всех лет было понятно, что "то, что измерено, изготовлено."

Ежели это имеет место, почему это, что много организаций желают практически игнорировать имеющее размеры ублажение клиента? Делая так, они рискуют терять установленных клиентов на соревнование.

Сервис Клиента как Перекрытие Философии В 1960, Доктор Теодор Leavitt написал инноваторскую статью, "Продавая Близорукость," в Обзоре Бизнеса Гарварда. Чтоб перефразировать, он в основном заключил, что цель всего бизнеса состоит в том, чтоб привлечь и поддержать клиентов, производя адекватную доходность сейчас и усовершенствованную доходность в дальнейшем. Сейчас то уравновешивание все еще сохраняется. Сколько организаций Вы понимаете, что обладатели при обеспечении бизнеса в передней двери лишь, чтоб утратить это темный ход так же, как быстро? Мы также имели дело с организациями, которые обслуживают их имеющийся бизнес так отлично, что обладатели и руководители "никогда не находят время для развития новейшего бизнеса."

Те организации и агентства, которые лицезреют сервис клиента либо клиента как просто отдел, который будет управляться, а не пункт стратегического дифференцирования, могут глядеть на бизнес через линзу короткосрочного центра. Чрезвычайно много людей, с которыми мы говорим, никогда не вычисляли пожизненную ценность застрахованного обычного и даже те, которые имеют, традиционно не докладывают то число к их штату на каждом уровне организации на постоянной базе. Познание, что число может служить основой, чтоб принять решения для долгого пути и поддержать дела клиента заместо того, чтоб глядеть на это от "делового" основания.

Чтоб вычислить пожизненную ценность, возьмите число лет, что клиент/ужас традиционно остается с агентством, умноженным предполагаемой незапятанной прибылью в торговую специализацию (кар, P&C, E&O, ДЕЦИБЕЛ, и т.д). Полные баксы могут отдать Для вас некое представление о том, что находится в угрозы в дальнейшем ежели Вы под подачей Ваша база клиента.

К примеру, ежели обычное застрахованное пребывание с Вашим агентством, у 15 лет и есть 3 различной политики с Вами каждый 200 $/лет производства в прибыли, каждый новейший застрахованный, стоит приблизительно 9000 $ продвижение (15yrs x 200 $/политики x 3 политики = 9000 $), ежели их разглядывают так отлично, что они не будут даже разглядывать перемещение в кого - то еще. Сейчас спросите себя, как высокомерно Вы разглядывали бы чек, выписанный к Вашему агентству на 9000 $? Вы сделали бы эквивалент входа в Ваш ярд спины, копания отверстия, захоронения этого там и убегания от этого навсегда? В основном, конкретно это случается, когда клиенты числятся само собой разумеющимся. Причина может либо быть по умолчанию другими словами не уделение внимания, understaffing в согласовании с проектом, позволяя нехватку системного продолжения и завершения, либо это быть может приписано управлению, подступают к настолько сильному центру на короткосрочных результатах, что они стают практически скупыми. У Вашей организации есть стратегия обслуживания клиента? Ежели Вы исследуете собственный стратегический план, это нужно, чтоб дифференцировать стратегию агентства и план из стратегии обслуживания клиента. Они не схожи. Организации должны выполнить "билль о правах Клиента."

Фавориты в организациях должны спросить себя, ежели они хотят заплатить стоимость за превосходное сервис клиента против неплохого обслуживания клиента. Издержки превосходства, но это также окупается. Быть даже мало лучше чем соперник платит большие дивиденды. Все таки много организаций не хотят заплатить ту стоимость. Заместо этого они довольны действиями, технологией и сотрудниками, которые "довольно неплохи."

Как упомянуто до этого, "то, что измерено, изготовлено." Измерения ожидания клиента важны, как методы контролировать их. Это нужно для организаций, чтоб занять время, чтоб найти, почему клиент нанял с Вами а не соревнованием. Это также нужно, чтоб найти то, что они вправду желают иметь, случаются как часть опыта клиента. Тогда ваше дело удостоверяться, что Вы поставляете то, что желает Ваш клиент. Отказ сделать настолько более возможно приведет к потере того клиента Вашему сопернику.

Как Вы определяете то, что это - Ваш клиент, вправду хочет, убедитесь, что Вы соответствуете тем ожиданиям в определениях оценки и обслуживания. Убедитесь, что Вы не пытаетесь реализовать политику шампанского кому-то с бюджетом пива и напротив. Это нужно, чтоб иметь процессы в месте, чтоб поддержать превосходное сервис клиента с начала до конца. Таковым образом, у Вас есть правильное количество укомплектования персоналом ресурсов, чтоб встретить их потребности? Сделайте это так легким как может быть для их вести дело с Вами.

В то время как наличие соответствующего таланта жизненно принципиально для обеспечения превосходства в обслуживании клиента, также понятно, что 94 % недочетов - итог отказов процесса/системы не отказов людей.

Мой кар не так давно сломался. В то время как это буксировалось дилеру, буксирная компания повредила другую часть кара. Дилер желал идти вперед и установить повреждение, но буксирная компания желала повреждение, которое они вызвали обработанный их страховым курьером. Им соединили местного агента со страховой компанией в Аризоне. Неувязка состояла в том, что у местного агента не было нужного числа требования либо телефонного номера для агента, обращающегося с требованием в Аризоне. Потому, у дилера, который желал и был в состоянии установить кар, не было инфы, они должны были работать с буксирной компанией. В итоге ремонт, который, может быть, был закончен через 48 часов, занял четыре - 6 недель.

Неувязка состояла в том, что никому не принадлежал весь опыт клиента, каждой компании лишь принадлежала часть его. В хоть какое время есть возможность руки - прочь, где кое-что может пойти не так, как следует, организации нередко полагаются на клиента, у которого нет никакого познания ситуации, быть в состоянии обращаться с деталями. Жизненно принципиально для организаций иметь весь опыт клиента.

Естественно, независимо от того какова ситуация, дела не постоянно идут гладко. Задачи появляются, конкретно потому организации должны удостовериться, что у их есть процесс в месте для "восстановления обслуживания." Таковым образом, ежели кое-что в один момент идет не так, как следует, они должны быть в состоянии выздороветь с наименьшим повреждением.

В конце концов, организации должны удостовериться, что их политика защищает правильных людей. Нередко, у их есть политика в месте, которая защищает себя против 1 % клиентов, которые злоупотребляют системой. Это делает остальные 99 % их клиентов, которые играют платой правил стоимость. Много организаций, к огорчению, не глядят на то, что они делают через глаза клиентов. Быстрее они лишь надеются защищать себя.

Превосходное сервис клиента просит стоимость. Вправду ли Вы желаете заплатить это?

Дуг Brown - президент и Председатель Партнеров Парадигмы LLC, стратегическая и исполнительная компания развития лидерства, базируемая в Cranford, Нью-Джерси. Он комбинирует инноваторский интеллектуальный стиль с его диалоговой способностью опроса посодействовать организациям признать и прорыв их имеющиеся парадигмы. Это естественно заставляет их решать упрямые задачи и работу через трудные ситуации. Гарантированный Ассистент для Полного Высококачественного Института (TQI), Карий цвет соображает различие меж обычным проведением "учебных сессий" и облегчением встреч с потенциально сложным предметом.

Посетите http://www. ParadigmAssociates. США либо запрос (908) 276-4547.